lunes, 23 de septiembre de 2013

PASIÓN POR EMPRENDER: RECONOCER LA OPRTUNIDAD

Reconocer la Oportunidad (Tomado del Libro Pasión por Emprender) [Capitulo 2]

Publicado por Javier Diaz el viernes, 29 de enero de 2010 

Claves para reconocer e identificar oportunidades de negocios para emprender.
Les quiero compartir otro capitulo del libro "Pasion Por Emprender", este es el capitulo 2 y se titula "Reconocer la Oportunidad".
En este capitulo, Andy Freire nos cuenta el proceso que siguió a la hora de buscar la idea de negocios con que iniciaría su gran sueño decrear una empresa.
Todos vivimos bajo el mismo cielo, pero
no todos
tenemos los mismos horizontes.

Konrad Adenauer
Reconocer la Oportunidad de negocios
Allá por 1992, mientras cursaba mis estudios, un día vino Fernando Oris de Roa a darnos una charla. Recuerdo que la cartelera decía "Fernando Oris de Roa, presidente de la compañía cerealera Continental, conferencia 6 pm, Aula Magna". No tenía idea de quién era Fernando, que años después sería el fundador de la empresa San Miguel -el principal productor y distribuidor independiente de limones del mundo—. En esa charla descubrí a una de las personas menos convencionales que uno puede llegar a conocer. Recuerdo que quedé pasmado con sus ideas. Por ejemplo, ahí, delante del rector de la Universidad, nos dijo que no había que estudiar demasiado, que era mejor ser un "alumno del montón", porque, si no, uno se perdía de hacer otras cosas; que a uno le tenía que ir bien en sus estudios, pero no demasiado bien.
Esa tarde, Fernando dijo algo que me quedó grabado a fuego: "Mientras en los Estados Unidos y Europa todos buscan crear la gran idea, en países en desarrollo como los nuestros, lo que hace falta es buscar viejas ideas e implementarias mejor que los demás. ¡Por eso estamos en el Paraíso!".
Para mí fue una conmoción, porque en ese momento estaba enfocado en encontrar las nuevas grandes ideas brillantes. Con un grupo de amigos nos reuníamos jueves por medio en un bar a pensar posibles negocios. Se nos habían ocurrido tres. Uno era crear una carta denoticias (newsletter) para escuelas de enseñanza media. Otro consistía en un servicio para lavar perros a domicilio, pero cuando empezamos a estudiar el mercado comprobamos que ya existían muchos. El tercero era llevar camellos a un balneario de moda. ¡Esta sí era una idea original! Como el comienzo del verano austral coincide con las fiestas de fin y comienzo de año, creíamos que la gente estaría dispuesta a pagar por tener a los Reyes Magos, montados en verdaderos camellos, visitando sus casas. No recuerdo cómo surgió exactamente, pero empezamos a analizarla y la consideramos de lo más creativa. Se nos había ocurrido que además, durante el día, los veraneantes podían usar los camellos para paseos. Hasta imaginamos que las modelos que concurrían al balneario podrían imponer la moda. ¿No sería cool andar en camello, mucho más que en jetski, cuatriciclo o caballo?
Aproveché la presencia de Fernando en la Universidad para comentarle la idea. Me miró y me dijo:
—¿Y cómo lo vas a escalar?
—¿Y eso qué quiere decir? —le pregunté, empezando a dudar de mis conocimientos.
—¿En qué escala vas a trabajar? ¿Cuánto se puedefacturar con eso? ¿Cuánto mide el mercado? —Y así siguió con una serie de preguntas que abarcaba desde qué trámites había que hacer para importar los camellos y cuánto costaba mantenerlos alimentados y sanos, hasta qué pensábamos hacer con ellos cuando terminaran la vacaciones veraniegas... si matarlos ollevarlos a mi casa... Me hizo ver que, a menos que para el resto del año consiguiera un trabajo en el que me dieran licencia para pasar todos los veranos con los camellos, el dinero que ganase con la "brillante idea" te-nía que dividirlo por doce meses, no sólo por los tres ocuatro de la temporada. En estas condiciones, ¿seguía siendo atractivo el negocio? Además, ¿me iba a pasar,por ejemplo, diez años haciendo esa vida? Su comentario final fue contundente:
— ¡Deja de pensar ideas chiquitas! ¡Deja las ideas "geniales" y busca ideas viejas, simples, para hacerlas mejor que nadie!
—¿Y cómo hago para pensar en una idea simple?
—Ya se te va a ocurrir, no te preocupes...

Una idea simple


Fernando Oris de Roa tenía razón. Años despuésde esa conversación, me llamó Guillermo Schettini, de quien ya hablé en el capítulo anterior. Me invitó a visitar una de sus empresas, Sparkling, la principal embotelladora de agua para bebederos de oficina en la Argentina. Quería que lo ayudara en una valuación para venderla.
La empresa estaba en un barrio de Buenos Aires llamado Palermo, y en el mismo inmueble funcionabanla fábrica, los depósitos y las oficinas. Era increíble ver cómo movían y llenaban miles y miles de botellones de agua diariamente. Comencé analizando su flujo de fondos para ese año y los resultados anteriores, y a estimar su probable desempeño en los siguientes cinco años. Mientras el director financiero me informaba de cada variable del negocio (cuánto cuesta un botellón por día, cuánto cuesta el servicio de entrega, etc.), meimpactó un dato: Sparkling contaba con casi 15.000 clientes regulares que tenían instalado subebedero y que cada mes compraban sus botellones de agua. En una de esas reuniones, el presidente de Sparkling medio un pequeño catálogo de venta de material de oficina de los Estados Unidos. Me comentó que en la última conferencia anual de su industria había visto que muchos proveedores de agua empezaban a ofrecer más y más productos. Entonces me asaltó la pregunta: ¿Qué más se le podrá vender a esos 15.000 clientes?
No era una "idea brillante", sino una simple pregunta. Pero me quedó sonando y, para contestarla, iniciamos con Santiago Bilinkis un análisis de más de cien clientes para ver en qué gastaban de manera recurrente. De ese análisis surgió otra pregunta que empezó a quitarme el sueño: ¿Por qué las empresas compran café a un proveedor, papel higiénico a otro, máquinas de fax a un tercero, artículos de papelería aun cuarto? ¿No sería lógico que compren todo a un solo proveedor que les simplifique la vida?
A veces las ideas están a un paso de uno. ¿Porqué no una librería moderna que les lleve a los clientes los materiales, que sea el proveedor integral de todos esos insumos de oficina?
Así nació la idea de Officenet. Una buena vieja idea, pero con el desafío de implementarla mejor que todos los demás.

¿De dónde surgen las ideas?


Según William Bygrave, un gran especialista en temas de entrepreneurship y profesor del Babson Collegede Boston, la estadística de los países desarrollados muestra que el 90% de las ideas que se ponen en marcha surge de la actividad que el emprendedor estaba desarrollando anteriormente. Sólo el restante 10% se produce como un flash de inspiración. Mi propio caso entra en esa generalidad del 90%: gracias a trabajar en la valuación de Sparkling encontré la idea inicial que, al desarrollarse, se convirtió en el proyecto de Officenet.
Insisto: NUEVE DE cada diez ideas llevadas a cabo NACEN PORQUE EL EMPRENDEDOR POTENCIAL DESCUBRE UNA NECESIDAD O UNA OPORTUNIDAD A PARTIR DE INTERACTUAR CON UN RAMO DEL MERCADO.
Esto es de suma importancia para desmitificar la creencia de que uno tiene que sentarse como Buda debajo de un árbol y que en algún momento recibirá la iluminación. Por el contrario, el proceso en general comienza con detectar, a partir del mercado en el que uno ya opera y su probable evolución, las oportunidades de negocios QUE UNO PUEDE EMPRENDER..

Las Buenas Ideas no Son "Únicas"


Otro concepto fundamental es que, salvo pocas excepciones, las buenas ideas no suelen ser ciento por ciento originales.
Muchos emprendedores cometen un grave error al creer que su idea debe ser "única". Creen que su proyecto depende de tener una idea brillante y, cuando la encuentran, los inunda el temor de que todo el mundo se las quiera "robar". Asumen entonces una actitud sobreprotectora de su idea, actuando un poco a la manera de los agentes secretos de las películas de espionaje.
No le cuentan a nadie de su proyecto, porque temen que quien lo escuche intente "quedarse" con él.
En lugar de salir a cotejar y contrastar la idea con el mercado, con especialistas de esa misma actividad ("¿Cómo se la voy a contar justo a alguien de la industria? ¡Me la va a robar inmediatamente!"), la protegen a tal punto que nunca reúnen la información necesaria para saber si es un buen proyecto. Como resultado pueden ocurrir dos cosas: o bien llevan adelante su idea sin un buen entendimiento del mercado (y fracasan) o el proyecto nunca cristaliza (y fracasan sin haberlo intentado).
Siempre hay miles de ideas, pero es muy raro que alguien sea original absolutamente. Cuando a Bill Gates se le ocurrió desarrollar software para computadoras personales, hubo otros miles que pensaron lo mismo, pero él terminó creando al gigante Microsoft.
Cuando empezamos Officenet, en el mercado argentino había más de diez empresas que vendian productos por catálogo. Hoy, cuando nos dicen "Ustedes inventaron la venta por catálogo en la Argentina", no puedo menos que contestar: "Había varios vendiendo por catálogo; lo que nosotros hicimos fue crear la primera empresa exitosa que logró escala en este tipo de venta", que no es lo mismo.
La diferencia entre ambas cuestiones es la misma que existe entre el valor de la idea y el de la implementación. Parafraseando a Peter Drucker, diría "Por UNA IDEA PAGO 5 CENTAVOS; POR UNA IMPLEMENTACIÓN, ¡PAGOUNA FORTUNA!".
Esta frase resume mi visión sobre el tema. El secreto no está en preguntar "cuál es tu idea" sino en responder "qué va a hacer que tú y tu equipo puedan convertir esa idea en un éxito". Por eso el triángulo del proceso emprendedor aparece invertido, porque la base de todo es la calidad del equipo emprendedor. La idea (como también el capital) es un vértice del proceso, pero el punto sobre el cual se apoya el triángulo es el emprendedor y su capacidad para llevar ideas a la realidad.

¿Por Qué Estamos En El Paraiso?


En los países emergentes, ese concepto se refuerza mucho más, por el escaso grado de desarrollo de nuestros mercados, el cual, como decía Fernando Oris de Roa, nos da una ventaja a la hora de detectar oportunidades. Veamos por qué.
En general, lo que hoy ocurre en los mercados más desarrollados está mostrando lo que muy probablemente sucederá mañana en el resto del mundo. Ya se trate de tecnologías, formas de comercialización, nuevos productos o servicios, la economía mundial tiende a que se reduzcan las disparidades o "brechas"(gaps, en inglés) que observamos para una misma industria o actividad entre los distintos mercados. Qui-zás el caso más notorio de las últimas décadas sean los medios de comercialización que surgieron a partir de Internet, pero en general el mismo fenómeno ocurre en todo tipo de negocios y sectores. Salvo que en un país exista un factor gubernamental muy fuerte a través de regulaciones que mantengan esas diferencias o gaps, la tendencia con la globalización siempre es a la convergencia. A veces demora más, otras menos. A veces hay altibajos. Pero el proceso tarde o temprano se da. Esto, a los emprendedores de países emergentes, nos permite estudiar mejor la oportunidad que hemos detectado, viendo qué sucede con ese rubro en los mercados más desarrollados.
Veamos algunos ejemplos ilustrativos. Cuando empezamos Officenet, descubrimos que en los Estados Unidos se enviaban 650 piezas postales al año por persona. La mayoría de ese movimiento de correo pertenecía a marketing directo y ventas por catálogo. En Eu-ropa, las cifras eran de 390 piezas anuales por persona y en la Argentina, de sólo 19. Había una probabilidad muy alta de que esta cantidad subiera enormemente, quizá no a los niveles de un país desarrollado, pero sin duda a valores muy superiores a las veinte piezas por año. De manera similar, las ventas acordadas por vía telefónica representaban el 40% de las transacciones en los Estados Unidos, mientras que en la Argentina significaban sólo el 1 por ciento. ¿Qué probabilidad había de que esa proporción subiera, por lo menos,del 1% al 4% (¡que se cuadruplicase!)? En esas condiciones, era lógico pensar que iba a haber un gran crecimiento de la venta telefónica y por catálogo, sobretodo en industrias "aburridas" o "rutinarias" como la de ventas de material de oficina, donde para el cliente no es necesario tocar físicamente el producto para comprarlo.
Otro ejemplo: según la Cámara Argentina de Papelerías, Librerías y Afines (CAPLA), en 1996 había 7.000 empresas dedicadas a la venta de material de oficina en el país. En los Estados Unidos, el sector contaba con un total de 1.500 empresas, ¡en un mer-cado que tenía diez veces la cantidad de población y tres veces el producto interno bruto per capita! Era muy probable que, tarde o temprano, en la Argentina no quedaran más de quinientas empresas en el sector. Todos los datos comparados indicaban que elmercado se iba a concentrar, que los canales alterna-tivos de distribución, como catálogos y venta telefónica, iban a crecer enormemente y que, entonces, una empresa como Officenet, si contaba con una buena implementación, iba a tener cabida.
Tenía razón Fernando Oris de Roa: no había que pensar en llevar camellos a balnearios como Punta del Este o Pinamar, sino buscar viejos sectores donde se iban a producir claros cambios en el proceso de comercialización.

Buenas Viejas Ideas


El caso de Officenet no es una excepción. Un ejemplo de una vieja idea es Finca Pilar. Diego Radichella y Alejandro Belaga crearon esta empresa, que se dedica a vender a las grandes cadenas de supermercados ensaladas y verduras preempaquetadas. Hay pocas cosas menos originales que esto. Pero, con Finca Pilar, Diego y Alejandro han logrado desarrollar un nicho y una marca muy bien instalada en el mercado argentino.
Otro ejemplo es Claudio Marangoni, el ex jugador de fútbol del club Independiente de Avellaneda. Al retirarse como deportista profesional, creó una cadena de escuelas de fútbol, que luego diversificó con escuelas de danza, colonias de vacaciones y parques recreativos. En la Argentina, el fútbol se introdujo a fines delsiglo XIX como actividad recreativa y formativa para niños y jóvenes. ¡Así de vieja es la idea! Pero hoy miles y miles de niños y jóvenes pasan por los programas de la red creada por Marangoni.
En Chile está el caso de los muchachos de Nutrabién. La idea es muy vieja, y suelen ponerla en práctica los estudiantes para reunir dinero para su viaje de egresados. Empezaron fabricando brownies en la cocina de su casa y hoy tienen como clientes a empresas como la aerolínea Lan Chile y los principales supermercados del país, con una marca muy reconocida y una planta de fabricación con alta tecnología.
Otro caso similar es el proyecto de la revista Travesías de México. Javier Arredondo lanzó una revista de viajes y turismo en el mercado mexicano. Pasado un par de años, la publicación era la que tenía más páginas de publicidad que yo haya visto, ¡incluso en el mercado estadounidense!
Insisto: en todos estos casos, como en muchos Otros, LA CLAVE NO ESTA EN LA "ORIGINALIDAD" DE LA IDEA. EL ÉXITO PROVIENE DE HABERLA IMPLEMENTADO MEJOR QUE LOS DEMÁS.

Una Guía para Detectar Oportunidades: El Proceso "Lupa Deductiva"


En general, hay muchas más ideas que buenas oportunidades para concretarlas. ¿Cómo podemos detectar ideas que tengan un buen potencial de realización? Lo que sugiero es buscar las oportunidades a través de un proceso al que denomino la "Lupa Deductiva". Este se puede sintetizar en los siguientes cinco pasos:
  1. Lupa general: definir las áreas de actividad Sugiero que el emprendedor potencial empiece por hacer una lista de todas las áreas relacionadas con la actividad que hoy está desarrollando.

    Por ejemplo, si trabaja en marketing de jabones para una corporación, la pregunta que debe hacerse es: "¿Qué actividades involucra la fabricación y comercialización de jabones?". Luego conviene listar todas estas actividades: a) manufactura de productos de consumo masivo (incluyendo eventualmente la importación de productos de compra masiva); b) comercialización de productos en supermercados (venta de productos a cadenas, etc.); c) industria de la publicidad (incluidas las empresas de medios, como revistas, canales de televisión, emisoras de radio); d) empresas de di-seño de productos (diseñadores gráficos e industriales).

  2. Lupa mundial: elegir una actividad y aprender de ella enfocándose en mercados desarrollados. 

    El segundo paso es ponerle un puntaje de preferencias a las actividades del listado, elegir la que a uno más le gusta y zambullirse en aprender y leer todo lo que haya disponible sobre esa industria en mercados desarrollados.

    Actualmente es más fácil que nunca aprender sobre los mercados. Por ejemplo, es muy sencillo, a través de una gran variedad de portales de Internet, ver qué compañías cotizan en bolsa en los Estados Unidos, cuáles operan en las distintas industrias y acceder a datos básicos sobre sus actividades. También es posible adquirir reportes por sector que comparan las empresas de ese ramo y las perspectivas del mercado. A través de Internet se puede acceder a los estudios de sectores (Industry surveys) de consultoras como Standard & Poors (standardandpoors.com) y Hoovers(hoovers.com), y a datos de las empresas que cotizan en bolsa en el sitio del ente que regula los mercados de valores estadounidenses (www.sec.gov) o en portales privados (finance.yahoo.com, por ejemplo),en forma gratuita. Otra manera de obtener información es comprando publicaciones como el Small Business Sourcebook, que, aunque cuesta 400 dólares, en sus dos tomos ofrece una nutrida guía de distintas actividades económicas. Asimismo, hay mucha información valiosa en los estudios sobre compañías que cotizan en bolsa preparados por los analistas financieros cuyo trabajo es determinar si las acciones de, por ejemplo, Coca Cola, están caras o baratas. Para evaluar esto, deben realizar un exhaustivo análisis del sector de esas compañías, que es justo lo que necesitamos.

    Quienes cuenten con los recursos necesarios, también pueden viajar a las conferencias o convenciones de la industria que hayan elegido — en los EstadosUnidos y muchos otros países, se realizan regularmente una vez al año — y eventualmente tener reuniones con personas relevantes de ese sector.

    Esta parte del proceso puede demorar desde algunos meses hasta un año, pero en algún momento uno debe llegar al punto de construir un "mapa mental" sobre cómo es el ramo elegido, en los grandes mercados e incluso a escala mundial. Siguiendo con nuestro ejemplo de la comercialización de jabones, por ejemplo, si optamos por la actividad" c) la industria de la publicidad", en ella existen grupos de mega-agencias como Young & Rubicam (miembro del grupo WPP) que dominan el mercado mundial; son agencias múltiples de publicidad, prensa, marketing directo, promociones y otros rubros afines. En un plazo razonable, deberíamos saber quiénes son las principales agencias de publicidad a escala global, cómo están estructuradas, qué adquisiciones y cambios estratégicos han encarado en los últimos tiempos, cómo se expanden geográficamente, entre otros aspectos importantes.

  3. Lupa local: conocer el propio mercado de ese sector.

    El tercer paso es hacer el mismo ejercicio anterior, pero para el mercado local. Acá es donde se ve el beneficio de estar en un país emergente: uno puede analizar las disparidades (los gaps) respecto del mercado desarrollado, y a partir de allí hacer inferencias sobre qué va a pasar y a qué velocidad para que el mercado local converja hacia lo que ocurre en los países desarrollados. Así podemos detectar si en el mercado local todavía existe una gran fragmentación del sector; por ejemplo, aún no existen las mega-agencias de publicidad, hay muchas tiendas pequeñas especializadas por actividad, etcétera.

    También aquí es fundamental saber quiénes son los jugadores de importancia, charlar con ellos, visitarlos, pedirles que nos enseñen sobre el sector y si no son muy "voluntariosos" encontrar la forma de hacer de lo que se denomina "comprador misterioso" (mistery shopper) para entender qué ventaja ofrecen al cliente. Es igualmente útil concurrir a las conferencias y convenciones locales del sector, donde se suelen concentrar todos los jugadores relevantes.

  4. Lupa dinámica: analizar el curso probable

    El cuarto paso es hacer un profundo análisis sobre los factores de peso que determinan que las diferencias (gaps) entre los mercados desarrollados y no desarrollados puedan perdurar o tiendan a converger. Es decir, precisar mediante un análisis muy minucioso cuál es la dinámica más probable en la rama o el sector donde vamos a iniciar un emprendimiento.

    Un empresario me contó que en 1975 le ofrecieron introducir la cadena McDonald's en la Argentina y el Brasil. Su respuesta fue: "Con lo que les gusta al argentino y al brasileño la buena carne, !ni loco va a funcionar el fast-food en estos mercados!". En la actualidad, McDonald's emplea miles de personas en la región.

    Los gaps son tan visibles que hasta me pone nervioso ver tantas oportunidades cada vez que camino por la calle. Hasta la segunda mitad de la década de 1990, las tintorerías o tiendas de limpieza a seco de ropa, en muchos países del Cono Sur, aún empleaban máquinas de solventes de la década de 1950, que el gobierno japonés ayudó a desarrollar como actividad para muchos inmigrantes orientales. Esas máquinas hace tiempo que están prohibidas por problemas decontaminación en Europa y los Estados Unidos. Hoy, las tintorerías modernas de percloroetileno nacen como hongos en todas las calles. ¿Había que ser un genio para ver que eso iba a pasar?

    Si el emprendedor recorrió los cuatro pasos detallados hasta aquí, llegó a un punto en el que sabe que hay una actividad con la que tiene una relativa afinidad y en la que existe una brecha convergente entre países desarrollados y no desarrollados.


  5. Lupa fina: enfocarse en lo particular.

    El último paso requiere un esfuerzo para enfocarse al máximo. Ahora hay que ir de lo global a lo muy particular: en qué segmento de esta actividad quiero concentrarme, dados los gaps que detecté. ¿En qué rubro específico hay una necesidad insatisfecha, según la lectura que hice de hacia dónde va el mercado? Sólo al identificar una necesidad insatisfecha podemos considerar cuan atractivo es el segmento elegido, para entender si podemos tener una estrategia ganadora.

    Para ello tendremos que comprender las fuerzas dinámicas que, en ese segmento, dominan el mercado. La idea es identificar cuál es el peso que los proveedores, competidores, productos sustitutos y clientes (lo que el economista Michael Porter llama las "fuerzas competitivas") tienen en ese segmento. Siguiendo con el ejemplo de la publicidad, si opto por analizar el segmento de diseño de folletería promocional y de comunicación dentro de la actividad publicitaria, las preguntas van a ser:
  • Proveedores: ¿Qué peso tienen, por ejemplo, las imprentas en mis posibilidades de éxito? ¿Hay muchas imprentas o hay una sola que me va a fijar los precios que quiera, con un alto poder de negociación?
  • Competidores: ¿Quiénes son mis competidores en el diseño de folletería promocional y de comunica-ción? ¿Hay barreras de entrada al mercado? ¿Hay competidores de peso que puedan "borrarme de un plumazo" del mercado si se lo proponen, o la industria está completamente fragmentada?
  • Productos sustitutos: Cuando alguien contrata servicios como los que estoy evaluando, ¿qué otras opciones tiene el cliente? El marketing vía Internet y el realizado por e-mail, por ejemplo, son potenciales sustitutos y quienes sean proveedores de ese tipo de servicios serán potenciales competidores. ¿Cuan "poderosos" son esos jugadores? ¿Qué pasaría si decidieran competir con nosotros y agregar una división de diseño de folletería promocional en su empresa?
  • Clientes: ¿Quiénes son mis clientes? ¿Son las agencias de publicidad que pueden comprarme servicios para sus propios clientes, o son las empresas directamente? Y si son estas últimas, ¿quiénes, dentro de ellas: los gerentes de marketing o los del área de compras? ¿Conviene enfocarnos en grandes empresas o en las pequeñas y medianas?
A estos cinco pasos cabe agregarle una aclaración general: el haber detectado una idea con potencial no significa en absoluto que uno tenga asegurado el éxito, ni mucho menos. Al cumplir los cinco pasos dela Lupa Deductiva apenas hemos detectado un segmento del mercado en el que parece haber una oportunidad disponible.
La respuesta a la pregunta "¿Cómo haré para aprovechar exitosamente esta oportunidad que parece atractiva?" la iremos viendo a lo largo de todo el libro. Por lo pronto, en el proximo capitulo profundizaremos un poco más sobre cómo llevaros adelante los primeros pasos de la guia para detectar oportunidades en el caso de Officenet.
Otros Capitulos del Libro Pasion Por Emprender:

PASIÓN POR EMPRENDER: ESTRATEGIAS DE MERCADEO

Ecuación de Valor y estrategias de entrada al Mercado (Tomado del Libro Pasión por Emprender) [Capitulo 4]

Publicado por Javier Diaz el sábado, 6 de marzo de 2010 

Claves organizar sus ideas y definir el modelo de negocios del proyecto de la creación de una empresa.
Aquí va otro fragmento del libro Pasión por emprender, este es el capitulo 4 y se titula"Ecuación de Valor Y estrategias de entrada al Mercado".
Hay sólo una cosa que es más fuerte
que todos los ejércitos del mundo,
y eso es la idea a la que le llegó su momento.
Victor Hugo
Ecuación de Valor y estrategias de entrada al Mercado
Una vez que hemos detectado la oportunidad, debemos convertirla en un proyecto concreto. De este modo, tendremos el vértice del proyecto bien definido y encuadrado a la hora de buscar capital, de ser necesario (en otros capítulos veremos en profundidad el tema del acceso al capital y sus alternativas). Este proceso de convertir la oportunidad en unproyecto consiste en una serie de etapas que le "dan encarnadura" a esa oportunidad para que se concrete en una realidad posible. En este sentido, los tres pasos a seguir, a los que denomino PPD (Precisar, Pensar y Desarrollar), son:
  1. Precisar la oportunidad en una ecuación de valor;
  2. Pensar una estrategia concreta de entrada al mercado;
  3. Desarrollar un plan de negocios —business plan — que refleje el proyecto en sus diversas etapas.
Sólo cuando uno ha recorrido el proceso PPD puede decir "¡Tengo un proyecto!" y salir a obtener capital o comenzar con la ejecución. Antes de haberlos definido, no es aconsejable ni visitar potenciales inversores, ni menos aún poner en marcha el emprendimiento. En este capítulo nos concentraremos en los dos primeros puntos (Precisar y Pensar), y en el siguiente veremos lo referido al desarrollo del plan de negocios, que merece un tratamiento particular.

Precisar: ¿qué es una ecuación de valor?


Por sí mismas, las cosas no tienen valor: el valor es una atribución que un sujeto les brinda.LAS COSAS NO SON VALIOSAS EN GENERAL, SINO QUE SON VALIOSAS PARA ALGUIEN, EN CIERTA CIRCUNSTANCIA. Cuando hablamos de "ecuaciónde valor" nos referimos a cómo desarrollar una propuesta de negocios cuyas características le permitan a un potencial consumidor sentir que, al adquirir nuestros productos o servicios, se acorta la brecha existente entre sus aspiraciones y su realidad. LO QUE OFRECEMOS, ENTONCES, ES ALGO QUE GENERA EN EL CLIENTE UNA PERCEPCIÓN DEVALOR CREADO.
Aunque esto pueda parecer un aspecto superficial, resulta determinante a la hora de tener un negocio verdaderamente sostenible. SÓLO SI CONTAMOS CON UN GRUPO DE POTENCIALES CUENTES QUE PERCIBE QUE LO QUE LE DAMOS (PRODUCTO O SERVICIO) VALE MAS QUE LO QUE NOS CUESTA PRODUCIRLO, TENDREMOS UN NEGOCIO RENTABLE Y SOSTENIBLE. Cuanto mejor esté definida esta ecuación de valorcreado, mayor será la rentabilidad a lo largo del tiempo.
Existen dos conceptos centrales en el proceso de determinar la ecuación de valor:
El primero es que EL ÉXITO, UNA VEZ DETECTADA LA OPORTUNIDAD, NO SURGE DE PENSAR CÓMO VAMOS A VENDER EL PRODUCTO O SERVICIO QUE TENEMOS EN MENTE, SINO DE ENTENDER CLARAMENTE CUÁL ES EL PRODUCTO O SERVICIO QUE EL CONSUMIDOR POTENCIAL NECESITA.
El segundo es que LA DEFINICIÓN DE NUESTRA ESTRATEGIA COMIENZA CUANDO DETERMINAMOS QUÉ SEGMENTO DE MERCADO NO VAMOS A ABARCAR.

Concretar la necesidad


Para precisar el primero de esos conceptos y determinar cuál es la necesidad que podemos satisfacer con nuestro emprendimiento, debemos realizar un muy exhaustivo trabajo de campo en el segmento concreto del mercado. LA ÚNICA MANERA DE ENTENDER QUE QUIERE UN CLIENTE ES PREGUNTANDO Y PREGUNTANDO Y, SOBRE TODO, ESCUCHANDO Y ESCUCHANDO.
Existen técnicas estructuradas para hacerlo, como las encuestas telefónicas o personales, o los focus groups, que consisten en sesiones cualitativas de trabajo con un segmento de mercado determinado, donde un coordinador conduce a un grupo de personas representativas de ese segmento a través de un proceso de preguntas y consultas para que definan atributos de un producto o servicio deseado.
Pero ya sea que empleemos un esquema estructurado o no, es fundamental que, una vez determinada la oportunidad, analicemos bien el mercado para ver cómo convertir esaoportunidad en algo concreto: el servicio o producto que habremos de brindar.
Nosotros, en Officenet, entendíamos que existía la oportunidad de ofrecer un único proveedor para satisfacer las necesidades de insumos no estratégicos. Pero esa noción era muy general y abstracta. Para convertirla en algo concreto debíamos definir cuestiones como las siguientes: ¿Cómo debe ser el catálogo? ¿Es fundamental entregar en veinticuatro horas? ¿Debemos contar con un ejecutivo de cuentas personalizado para cada cliente (o sea, si el cliente llama siempre a la misma persona para hacer el pedido)? ¿Qué productos ofrecemos: de primera calidad (premium) o baratos, o una combinación de ambos? ¿Vamos a ser líderes en precio? ¿Tendremos un sitio de Internet para los clientes? ¿Establecemos un valor mínimo para los pedidos? ¿Quién decide qué cantidad comprar? ¿Quién elige al proveedor? ¿Quién realiza efectivamente los pedidos?
Antes de ingresar en el mercado, debíamos responder a todas estas preguntas... y otras muchas similares.

Distintas Ecuaciones


A partir de ese análisis es posible establecer distintas ecuaciones de valor y, por lo tanto, distintos posicionamientos y estrategias para lo que vamos a emprender.
En Officenet optamos por poner toda la energía en la entrega en veinticuatro horas y un catálogo amplio, con alta variedad de calidad de productos. Nuestra posición era "no somos los más baratos; somos competitivos en precio, pero cumplimos siempre". Basados en focus groups y entrevistas personales que hicimos, habíamos visto que eran las secretarias quienes habitualmente hacían los pedidos. Y su interés no estaba en pagar un centavo menos por cada bolígrafo, sino en que el jefe no las regañara por no tener los informes impresos, en el papel que Officenet proveía, a tiempo para la reunión de ventas, sólo por citar unejemplo. Dentro de precios competitivos, lo que quería el cliente era simplificar su vida en la compra de insu-mos no estratégicos, mediante un proveedor confiable que entregara sin demoras, para usar su tiempo en tareas más prioritarias. Analizamos el mercado y vimos que nadie entregaba en veinticuatro horas de manera consistente. Todos lo prometían, pero a la hora de medir el resultado, la mayoría se tomaba entre veinticuatro y setenta y dos horas para entregar. Vimos que eso iba justamente en contra de lo que el mercado pedía: había una necesidad concreta insatisfecha.
La satisfacción de esta necesidad se potenciaba con la oferta de múltiples insumos (desde café hasta una silla) por un único proveedor, y se volvía tentadora con un catálogo bien impreso, con fotos nítidas. Era una ecuación casi irresistible. Si lográbamos montar un modelo logístico para entregar consistentemente en veinticuatro horas todos los productos no estratégicos, no había razón para que un cliente no quisiera comprarnos.
Resumimos la ecuación de valor en esa conveniencia. No seríamos líderes de precio, tampoco oferentes de productos de primera calidad, sino que "Simplificamos la vida en el trabajo". Esta frase se convirtió en el slogan de Officenet y sintetizaba muy bien nuestra ecuación devalor.
Cuando creamos Axialent, el posicionamiento fue distinto. Nuestro foco fue crear una consultora de primer nivel que tuviera un perfil especial de consultores: personas con gran experiencia de línea en corporaciones de primer nivel, pero con un profundo interés por temas espirituales y de conciencia. Guillermo Bort, ex ejecutivo senior de Microsoft, había corrido maratones e intentado escalar el Aconcagua. Jean Marc Laouchez, nacido en la isla de Martinica (de dominio francés) y ex principal de McKinsey, la consultora internacional muy reconocida, había estudiado en los Estados Unidos, estaba casado con una colombiana y vivía hacía más de siete años en el Brasil, donde había realizado varios trabajos para rescatar las raíces culturales en comunidades afrobrasileñas. Patrick Campiani venía del Citibank y de liderar una fundación para promover el desarrollo de emprendedores. A Pablo Carter — doctorado en Francia en la especialidad de estructuras óseas dentales y desde 2004 nuestro gerente general en México — siempre lo apasionaron los aspectos espirituales y la dimensión humana de los problemas profesionales. Yo estaba seguro de que esta combinación de personalidades iba a ser muy difícil de encontrar y sería nuestra gran diferencia. Ana María Diniz había sido la número 2 de Pão de Acucar, la empresa supermercadista líder del Brasil con más de 50.000 empleados y miles de millones en ventas, pero al mismo tiempo había invertido mucho tiempo en el desarrollo de programas educativos para gente de bajos recursos. Ricardo Gil venía de ser el número uno de recursos humanos para la corporación EDS para Latinoamérica, y con casi 50 años de edad seguía corriendo maratones completas en sólo tres horas (tiempo de un profesional joven) y teniendo ecoaventuras como un atleta extraordinario. Y así el resto del equipo.
Al charlar con los gerentes de recursos humanos, veía su recurrente frustración ya que sólo encontraban consultores con un perfil muy orientado a la psicología, que al interactuar con el cliente no comprendían las dinámicas empresarias ("¡Tengo que cumplir mi presupuesto trimestral!"). Esto me confirmaba que la diferencia en Axialent estaba en concentrar una gran dedicación sobre pocos clientes, en los que pudiéramos generar resultados humanos extraordinarios sostenibles.

Definir nuestro foco


El segundo concepto asociado a la definición de la ecuación de valor proviene de definir cuál es mi mercado, o mejor dicho, "cuál no es mi mercado". Es muy importante precisar en qué segmento pondremos nuestro foco, para saber qué necesidades buscamos satisfacerle a quién. Gran parte del éxito consiste en tener claro este enfoque.
La tentación que uno suele tener al comenzar un proyecto es vender todo a todos. Por ejemplo, es el caso de quien abre un quiosco y un día recibe a un cliente que le pregunta si hace fotocopias. Si tiene fondos o financiación suficiente, quizás a la semana siguiente nuestro quiosquero compre una fotocopiadora para ofrecer el servicio. A la semana viene otro cliente y pregunta si vende juguetes, y acto seguido nuestro emprendedor llama a un mayorista de juguetería para abrir una cuenta corriente. Hasta que, unos seis meses después, el quiosquero tiene un local lleno de productos diversos, todos con muy bajas ventas, sin claridad alguna de cuál es su foco y un enorme riesgo de perderlo todo.
El secreto de la buena estrategia y ecuación de valor es definir a qué mercado concreto va a estar dirigido nuestro producto o servicio. Cuando en Officenet definimos que la ecuación de valor sería "simplificar la vida en el trabajo", esto significaba que los compradores hogareños quedaban fuera de nuestro mercado potencial. No íbamos a venderle, por ejemplo, a una persona a la que en su casa se le agotase el cartucho de la impresora. ¿Qué le simplifica más la vida a este individuo? ¿Ir a una tienda y comprar un cartucho, o hacer un pedido a Officenet y recibirlo al día siguiente, sin poder imprimir entretanto?
Definimos el foco de Officenet en las empresas con más de cinco empleados. Las que tenían menos no eran nuestro centro de atención. Si querían adaptarse a nuestro modelo de negocios, ¡perfecto!; pero un estudiante universitario no era nuestro mercado.
Recuerdo que los proveedores nos preguntaban" ¿Pero por qué no ofrecen productos escolares a las madres de muchos hijos?". Algunos incluso nos decían" ¿Por qué no ofrecen pasajes de turismo a los clientes?" o "¿Por qué no incluyen un servicio de contratación de personal?". La respuesta correcta es siempre la misma: "Porque está fuera de nuestro foco".
Por cierto, no nos fue fácil aprender esta realidad. Muchas veces intentamos algunas de estas locuras que nos sugerían, pero nunca resultaron. Cuando tratamos de vender productos escolares, al pasar el inicio de las clases nos sobraron grandes existencias de papel glacé y reglas con dibujitos de personajes de Disney. Cuando intentamos vender pasajes de avión para empresas, mientras nuestro ejecutivo de cuenta llamaba para hacer una oferta de bolígrafos, el cliente se quejaba de que el asiento que le habían asignado en el vuelo no era el de su preferencia... Sólo después de un tiempo logramos definir nuestro foco firmemente: "Simplificamos la vida en el trabajo, distribuyendo en menos de veinticuatro horas productos estandarizados no estratégicos a nuestros clientes". Dicho de otra manera: "Movemos cajas eficientemente". Turismo, ¡afuera! Productos que sólo algún cliente compra, ¡afuera! Abrir locales para el público, ¡afuera! Segmentos de mercado que no valoran nuestra ecuación de valor, ¡afuera!
Con Axialent nos ocurre algo parecido. Continuamente nos surgen oportunidades de servicios "fuera de foco". Nos invitan a dar clases en universidades y a hacer programas masivos para individuos. Nos piden programas de entrenamiento sobre habilidades que no son las nuestras. Todo fuera de foco. Nuestra ecuación de valor es "Alta dedicación a pocos clientes de primer nivel {premium), en temas de dinámicas humanas subyacentes a problemas de negocios". Así de simple. Así de concreto.
Aunque parezca muy simple, es increíble la dificultad que tienen muchos emprendedores para mantenerse enfocados. Otros, en cambio, tienen muy claro este concepto. Recuerdo que una vez, en 1997, le pregunté a Wenceslao Casares por qué no armaba otros portales de Internet, aprovechando su experiencia. Casi nadie sabía gran cosa de Internet entonces y Wenceslao recién comenzaba con Patagon.com. Su respuesta fue: "Porque si armo un buen portal en la industria financiera, puedo crear una empresa de más de 500 millones. No necesito más que eso. Con ese tamaño de mercado me basta". Y así fue, se mantuvo totalmente enfocado durante todo el proceso y luego vendió Patagon.com por más de 700 millones de dólares al Banco Santander Central Hispano de España.
Otro ejemplo son los muchachos de Latitud90,de Chile, a quienes conocí como jurado de un panel de emprendedores. Su foco fue "Turismo de interés especial en escenarios naturales de Chile". Nada fuera de Chile, nada de turismo tradicional.

Pensar una estrategia de ingreso


Sobre la base de una oportunidad concreta y una clara definición de nuestra ecuación de valor y nuestro foco, la siguiente pregunta es: "¿Cómo entro en el mercado?". En este sentido, existen básicamente cuatro estrategias posibles que considero relevante mencionar.

1) Franquicias o licencias


Esta estrategia supone un esquema por el cual el emprendedor utiliza el nombre, la imagen de marca o los métodos y procesos (o una combinación de ellos) de una empresa existente, a cambio de lo que se denomina un pago inicial y una regalía periódica (royalty). Algunas franquicias tienen un pago inicial muy bajo y su principal fuente de ingresos es la regalía. Otras, en cambio, tienen un pago inicial alto y su regalía es menor. Con una franquicia o licencia, el emprendedor accede, en exclusividad dentro de una zona — región, país, ciudad o barrio, según los casos —, a una marca establecida, capacitación y entrenamiento que — se supone — resume las mejores prácticas de la industria, el intercambio con otros licenciatarios y algunos servicios centralizados (como contabilidad, provisión de insumos, etcétera).
La ventaja de este esquema es que muchas veces no se requiere de experiencia previa en la industria para obtener una franquicia. A veces (pocas), también el franquiciante otorga préstamos al franquiciado para comenzar su actividad. Financiamiento de maquinaria o del inventario inicial para la tienda son las opciones que el franquiciado puede obtener.
La desventaja es que, en muchas ocasiones, elfranquiciante es quien recibe la mayor parte de las utilidades, a través de las regalías y el pago inicial. Esto hace del proyecto una especie de alternativa al autoempleo, más que un proceso emprendedor con total independencia. Otras veces no es de mucha utilidad el uso de la marca y resulta muy caro y poco flexible ser parte de la cadena del franquiciante.
Casos de franquicias muy exitosas son la cadena de comidas rápidas McDonald's (donde el pago inicial puede superar el millón de dólares), la cadena de comidas rápidas Subway y las tiendas de limpieza de ropa 5 à Sec, entre otros.

2) A través de un auspiciante (sponsor)


El comenzar un proyecto mediante un auspiciante o sponsor supone que el emprendedor se financia a través de un tercero relacionado con la actividad. Un caso muy común de esto es el auspicio publicitario; por ejemplo, los anuncios de una marca de gaseosas en la marquesina de un bar, o los avisos pagos de algunos proveedores en el catálogo de una empresa de comercialización. Pero también actúan como sponsors o patrocinantes las grandes cadenas de supermercados que desarrollan pequeñas empresas proveedoras en las que colocan órdenes de compra por adelantado y a las que otorgan acceso al capital. En este caso, el emprendedor ya cuenta con el cliente antes de poner en marcha su empresa. La clave aquí es la reputación. La única razón por la que alguien puede acceder a un sponsor es porque éste tiene una necesidad y cree que el emprendedor puede satisfacerla. Ejemplos alternativos de este tipo de proyectos son los cybercafés o bares de Internet, cuando una empresa de tecnología provee gratuitamente los equipos al emprendedor como un modo de promover su marca.
Este modelo es casi el sueño de muchos emprendedores: ¡capital y — en algunos casos — clientes asegurados! La desventaja es que si las condiciones de esta relación no están establecidas de manera muy precisa, la dependencia respecto del auspiciante puede ser letal. En general, detrás de todo sponsor hay un gran poder negociador, que suele saber muy bien cómo aprovecharlo.

3) Hacer una adquisición


Al lanzar una nueva empresa, muchas veces el emprendedor no toma en cuenta la reacción que pueden tener los competidores. Conseguir clientes fieles es algo tan difícil que no conozco ningún caso donde el jugador ya establecido en el mercado no haya hecho lo imposible para dificultar la entrada de nuevos jugadores. Pensar en una adquisición, entonces, es una manera de obtener rápidamente participación de mercado, sin aumentar la oferta existente.
Recuerdo que cuando empezamos con Officenet, muchos competidores intentaron que los proveedores no nos vendieran. Por suerte, casi ninguno logró su cometido, pero la presión fue muy fuerte. Incluso en la cámara que nuclea a las empresas del mercado de insumos de oficina no se nos veía con muy buenos ojos en un comienzo.
La ventaja de esta estrategia es que, al adquirir una empresa existente, uno suele comprar conocimiento de mercado, una marca establecida, una reputación, una historia. Para quien es nuevo en la industria puede ser una gran oportunidad.
Las desventajas y dificultades son muchas. Desde la dificultad de valuar la empresa hasta la necesidad de contar con capital para hacer la transacción. Existe una estadística global que indica que, en más del 75 por ciento, las adquisiciones resultan peor que lo planeado, ya sea porque se pagó de más o porque luego aparecieron características negativas de la operación que no eran visibles durante la negociación. En este sentido, a quien le interese leer más sobre el impacto y la dificultad de una adquisición, le sugiero que vía Internet descargue gratuitamente del sitio de Axialent (axialent.com) el artículo "The Human Challenges of Mergers and Acquisitions" ("Los desafíos humanos de las fusiones y adquisiciones").

4) Crecimiento orgánico


Aquí el emprendedor comienza desde cero. Debe establecer los contactos con proveedores, contratar los empleados, contactar clientes potenciales. En síntesis, una implementación del proyecto desde la raíz. Para ello, tal vez sea necesario capital o tal vez no, según el monto de inversiones requerido, del capital de trabajo necesario para crecer y de las pérdidas operativas que se produzcan hasta que el proceso esté en un punto de equilibrio, aspectos que veremos en los capítulos 6, 7 y 8.
Las ventajas son que el proyecto no tiene límites. No existe un límite predeterminado al crecimiento como ocurre con el uso de una franquicia, ni se depende de un cliente como en el caso de un sponsor, ni se está pagando por un valor descontado a un jugador existente, con el riesgo de hacer un mal negocio al evaluarlo, como ocurre con una adquisición.
Esta estrategia es la recomendada cuando creemos que nuestro conocimiento del mercado nos permitirá cometer menos errores que muchos otros y desarrollar un exitoso plan de implementación, con una propuesta de valor diferencial.
La desventaja es que podemos errar al asumir que la curva de aprendizaje es mucho menos compleja de lo que es en realidad. Si no tenemos una gran experienciaen esa actividad específica, este problema se potencia aún más. Son muchísimos los proyectos que fallan en la implementación. Aunque haya una gran idea y una gran oportunidad, el fracaso se produce por un mal cálculo de las necesidades de capital o una mala gestión (sobre este tema hablaremos más en el capítulo 11).

Un eiemplo práctico


Para ilustrar estas estrategias, imaginemos un ejemplo muy simple, el lanzamiento de un restaurante. Supongamos que el emprendedor ya determino que hay una creciente demanda por la comida oriental. En particular, detectó que un sector de alto potencial es la comida vietnamita, y tiene en claro que su mercado son los jóvenes de alto poder adquisitivo. Ahora comienza a evaluar sus alternativas.
La primera es comprar una franquicia de una cadena de restaurantes especializados, "Vietnam Food". Le piden un pago inicial de capital y el 5 por ciento de las ventas, a cambio del uso de la marca, las recetas, un manual de procesos, entrenamiento, acceso a los proveedores de alimentos de la cadena, etc. Sin embargo, el emprendedor realiza una encuesta a más de diez personas que sabe que consumen este tipo de comida, y resulta que ninguno conoce el nombre "Vietnam Food". La marca no está posicionada en el mercado local, con lo cual estaría pagando todos los meses el 5 por ciento de su facturación por algo que difícilmente atraiga más ventas. Siendo así las cosas, descarta la franquicia.
La segunda alternativa es buscar un sponsor. ¿Quién podría ser? ¡Quién mejor que la embajada de Vietnam! El emprendedor se dirige a la embajada y le ofrece el proyecto, con la ilusión de que, por alguna razón estratégica, a los diplomáticos les interese promover culturalmente el restaurante, además de enviarle clientes. Lamentablemente, la embajada le contesta que puede ofrecerle colaboración, pero que no está en sus planes darle ningún auspicio.
El emprendedor visita entonces varios restaurantes de comida oriental que hay en el mercado, para aprender un poco más y ver la oportunidad de comprarlos. Uno de ellos parece estar interesado; pero al profundizar, descubre que el dueño quiere vender porque la ubicación de su restaurante es mala, con lo que la operación no es rentable. Sin embargo, el precio que pide es muy bajo, prácticamente lo que costaría comprar los muebles, la cocina, la vajilla. El emprendedor debe optar entonces entre adquirir ese restaurante y mudarlo de ubicación, o comenzar con una operación desde cero. En función de la experiencia, el capital disponible y la confianza que el emprendedor tenga para llevar adelante el negocio, optará por una u otra de estas alternativas.

Detectar atajos


En general, podemos llamar "atajos" a las tres primeras estrategias que hemos visto, ya que con ellas se trata de encontrar caminos para avanzar más rápidamente que con un crecimiento orgánico. Por otra parte, no sólo se plantean como posibilidades en el momento de entrar al mercado, sino para planes de expansión de negocios ya iniciados. Atajos son, por ejemplo, tomar crédito para crecer, comprar un competidor, buscar una fusión con otro jugador de nuestra actividad. La lógica general es que si el plan con uno de estos atajos tiene un valor neto actual mayor que el plan sin el atajo, conviene explorarlo.
En países desarrollados, los emprendedores suelen evaluar constantemente las oportunidades de atajos para su crecimiento. Lamentablemente, en los países emergentes recurrir a ellos es mucho más dificultoso. Por ejemplo, no siempre es fácil evaluar la conveniencia de adquirir una empresa pequeña o mediana, entre otras razones porque las prácticas de muchos competidores no son totalmente confiables y tampoco lo son sus contabilidades.
Sin embargo, muchos emprendedores exitosos que conozco tuvieron como eje una adquisición total en el inicio. Así comenzó, por ejemplo, Submarino.com en el Brasil, comprando a un pequeño emprendedor su tienda on-line de libros por un par de millones; la empresa luego obtuvo capital por más de 70 millones. Al comprarla, según su fundador, Antonio Bonchristiano, ahorraban un enorme tiempo y muchos recursos en comparación con lo que requería crear el catálogo de productos desde cero. También obtenían la relación con los proveedores de la industria de un día para el otro.
Otros emprendedores se basaron en la obtención de licencias. Un buen ejemplo es Daniel Daccarett, ingeniero comercial de la Universidad de Chile, fundador y dueño del 100 por ciento de la empresa Globe. En 1992, Daniel acertó al conseguir la representación de una prestigiosa marca internacional de balanzas con capacidad de impresión automática (Mobba), que se convertiría en el estándar de la industria chilena en pocos años. Siguiendo la misma línea, tiempo después Daniel logró la representación de equipos telefónicos públicos, poco antes de la desregulación del sector, lo que permitió a su compañía liderar la renovación de todos los aparatos de teléfonos locales.

Estrategias Distintas


En mi propia experiencia con Officenet y Axialent, las estrategias fueron distintas.
En el caso de Officenet, al volver de los Estados Unidos, analizamos con Santiago todas las posibilidades. La primera era ser licenciatarios. Por lo que habíamos conversado con Tom Sternberg, nos convencimos de que era muy difícil obtener una franquicia de Staples o de alguno de sus competidores. Además, teníamos en claro que el modelo de las grandes tiendas que operan en los Estados Unidos no iba a funcionar en Latinoamérica, por lo cual esta alternativa nos parecía poco atractiva.
Tampoco contábamos de antemano con un cliente que pudiese actuar como auspiciante de nuestro proyecto. Era posible, para lanzar nuestro primer catálogo, conseguir aportes publicitarios de muchos proveedores, en su mayoría importantes compañías multinacionales (3M, Hewlett Packard, Microsoft, etc.). De hecho,lo hicimos y recaudamos tres veces el costo total de ese catálogo. Pero nuestra estrategia general de entrada al mercado no podía basarse en esta alternativa.
Analizamos entonces a varios competidores, pensando en una adquisición. Muchos de ellos tenían más de veinte años en la plaza y un desarrollo relativamente bueno de su marca. Pero, en general, eran pequeñas empresas donde era muy marcada la impronta personal de sus dueños. Cambiar esa cultura iba a ser muy difícil y, por lo tanto, reemplazar al antiguo propietario para hacernos cargo sería muy complicado. Además, cuando queríamos obtener la Información contable y financiera, de modo tal que nuestros inversores pudieran aprobar la transacción, se hacía prácticamente imposible acceder a datos confiables.
Nos decidimos entonces por la estrategia de lanzar la operación desde cero, sin atajos. Esto hizo que cometiésemos muchos errores. De todos modos, sigo pensando que fue la estrategia correcta. A los doce meses ya teníamos el volumen del principal jugador del mercado y mi cálculo es que habíamos invertido el 50 por ciento de lo que nos habría costado comprarlo. El proceso de aprendizaje fue muy doloroso - un tema que veremos en elcapítulo 11 -, pero tuvo su recompensa.
En Axialent, en cambio, la estrategia fue distinta. Cuando vi que existía una enorme oportunidad en el desarrollo de dinámicas humanas en las organizaciones, me propuse encontrar un jugador existente en el mercado que no estuviera creciendo por falta de gerenciamento profesional. Ahí conocí a uno de mis socios, Fred Kofman, y su empresa Leading Learning Communities (LLC), que contaba con oficinas en Boulder (Colorado), México y Buenos Aires. El contenido académico de LLC era el mejor del mercado, verdaderamente extraordinario! pero no contaba con un esquema orgánico de crecimiento.
Le propuse a Fred conseguir capital para la expansión, a cambio de que compartiéramos en partes iguales el potencial del proyecto. Para Fred era una oportunidad de cumplir con su visión de construir algo grande, cuyo crecimiento compensaría con creces su menor participación en la empresa. Para mí era la oportunidad de contar con el conocimiento académico necesario. Es decir, estábamos en lo que las teorías sobre negociación llaman una situación de ganar-ganar (win-win). Así fue como obtuvimos inversores, rebautizamos a LLC como Axialent y continuamos con la apertura de oficinas en varios países del mundo. Mirando retrospectivamente, me hubiera resultado imposible desarrollar un contenido como el de Axialent sin la sociedad con Fred y LLC.
Otros Capitulos del Libro Pasion Por Emprender: